发展出题目，改革做文章。

　　作为能源领域国资央企，油田始终牢牢把握“两个一以贯之”，把坚持党对国有企业的领导作为政治原则、把建立现代企业制度作为方向目标，以完善现代企业制度建设为主线，以“建设行业领先现代油公司”为牵引，大力推进改革深化提升行动、对标世界一流企业价值创造行动，实现既做好“发展题”，更做好“改革题”。

　　五年来，油田一些重要领域和关键环节实现历史性变革、系统性重塑、整体性重构，初步建立起与中国特色现代企业制度要求相适应的体制机制，形成了符合油田实际的管理体系和制度体系，核心功能和竞争力不断增强。

流程重塑，资源向一线创效单元聚集

　　从“不擅智能系统”在班组能力测评中垫底，到成为班组公认的“智控能手”，清河采油厂巡检七班员工李玉华的转变，源于“厂直管班组”改革对“人”的深度重塑。近年来，该厂经历两轮管理扁平化改革，班组用工从2021年的861人压减至253人，人均管井数由1.41口增至3.65口。面对“人少井多、设备老化、管理复杂”的挑战，该厂全力打造专业过硬、素养全面的“多边形战士”激活价值“新引擎”。

　　厂直管班组是油田围绕现代油公司建设采取的改革举措之一。

　　改革，是为了解决现实中存在的问题。针对老油田机构臃肿、管理层级多、用工总量大，“大而全、小而全”问题严重的实际，油田加强顶层设计，分步推进专业化改革，优化整合油田同类业务资源，全力推动油公司建设走深走实。油田荣获集团公司“深化改革三年行动先进单位”和“三基”工作先进单位称号。

　　持续优化调整存续业务和油气业务，完成通信、供水业务移交，退出农业种植、工程建设等非核心业务，剥离退出成品油零售等业务。合理调整油气业务各管理层级职能定位，坚持横向整合与纵向压缩双管齐下，横向上将各采油气厂生产辅助业务剥离至采服中心，纵向上逐步将四级管理架构压缩为“分公司-采油（气）厂-班组”两级管理模式，降低管理与辅助人员占比。

　　根据集团公司部署，大力探索数智化条件下厂直管班组改革，在清河采油厂试点“厂直管班组”一级管理模式，并逐步向全油田推广。目前，油田已全面完成厂直管班组建设，撤销基层管理机构，精干设置标准化大岗位，打破班内隐形管理层级，二级单位机关部门数量压减57.7%，通过公开竞聘，优化显现富余人员走上新的岗位或者充实到外部市场单位，为企业创造价值。各班组的工作积极性发生了质的变化，主动揽活成为常态，组织管理效能显著提升；同时精简油田机关部门职能架构，机关岗位数量降幅74.2%，优化关键指标管控责任和业务流程；深化科研人才一体化管理，以两院为核心的技术支撑保障体系基本形成。

　　在厂直管班组改革过程中，油田积极探索新时代“三基”工作规律，把岗位标准化和制度标准化作为抓实“三基”工作的切入点，全面开展岗位标准化和制度标准化建设，着力筑牢基础底座、制度底座、数据底座，为全方位打造高水平企业管理夯基固本。拓展岗位和制度标准化衍生应用，创新岗位信用记分管理等配套机制，强化岗位精准问责、推动岗位责任有效落实。

价值掘金，打好经营管理“金算盘”

　　油田进入开发中后期，剩余储量资源品位低，有投入不一定有产出，高投入不一定有高产出。哪些投入是有效的，哪些投入是低效无效的？投资成本如何管控？油田全面做好经济活动分析，打好经营管理“金算盘”，让每一分投入都取得收益。

　　油田实行“五到区块”目标管理，即目标分解到区块、决策优化到区块、核算管理到区块、分析评价到区块、考核兑现到区块，厘清投入和产出、增量和存量，科学匹配各类生产要素，努力实现油藏经营价值最大化。

　　原油开发系统深化“五到区块”解码，靶向降低盈亏平衡点，依托“揭榜挂帅”平台推行“五到区块”项目管理，通过战略解码锁定瓶颈，以经济目标需求倒逼指标提升、牵引攻关方向，全面焕发老区活力。目前，11个区块中，8个区块盈亏平衡点同比去年实现下降，其中新沟区块，盈亏平衡点同比下降14.06美元/桶，区块目标管理初见成效。

　　天然气开发系统根据开发需要，将天然气分8个区块进行管理，科学制定了反映区块持续发展、运营能力、管理能效、生产管理、技术管理等五方面13项指标评价体系，对标行业标杆水平，以指标反馈开发效果、明确决策方向、评价经营效果，通过指标进行过程把控、倒逼管理提升。在“五到区块”目标管理工作推动下，天然气盈亏平衡点持续下降，天然气产量连续5年在70亿方以上硬稳定，区块创效创现能力和低成本发展竞争力不断增强。

　　今天的投资就是明天的成本。油田以“一仓四库”为核心，推进投资项目管理全流程数字化转型，完成业务流程在线流转，构建覆盖项目规划、可行性研究、计划下达实施后到评价的全生命周期闭环管理，以“中央数据仓”为基础，打通“储备库、批复库、实施库、评价库”之间的业务流与数据流，完成四库间数据穿透式查询与实时联动。构建油田规划执行评价体系，形成可量化、可对比、可预警的数智化战略执行评估管理模式，推进五年规划、三年滚动计划和“三大计划”有效融合。搭建产建项目效益评价及投资执行预警模型，实时跟踪项目的运行现状、资金投入、预期效益等关键指标，支撑投资项目动态调整决策，杜绝低效无效投入进入生产运行流程，提升投资效益。五年来，通过方案优化每年降本超1.5亿元。

活力迸发，三项制度改革持续推进

　　几年以前，公开竞聘还是油田员工“熟悉而陌生”的一种岗位调整方式。现在，公开竞聘已经让许多员工成功走上了适合自己的外部市场岗位和油田内部岗位。

　　以干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”的三项制度改革，既是激发员工动力与组织活力的关键，也是改革的重点与难点。

　　近年来，油田持续深化三项制度改革，充分发挥绩效考核“指挥棒”在干部管理、员工薪酬、企业效能等工作中的作用，最大限度激发干部员工干事创业的热情和潜力，持续推动油田深化改革发展的车轮滚滚向前。

　　干部敢担当、有作为，是油田高质量发展的重要推动力。油田坚持“五个优先”选人用人导向，明确干部选用标准，细化干部能力、经验词典和评价刻度，让干部“对”有标准、“追”有方向；按照“大班长、大岗位长”管理模式，采用垂直考核、近距离360度评价，分类排序划档开展绩效考核，把工作业绩作为重要“分水岭”，将绩效考核结果与选拔任用、评先选优强关联、强挂钩，牵引干部向前30%冲锋。

　　坚持“对干部管得再严都不过分”理念。构建“分层分级”责任传导机制，以油田年度战略规划为纲领，通过“油田战略-部门目标-个人指标”三级拆解，将宏观战略转化为可量化、可追踪的个人绩效任务，实现“人人头上有指标、个个肩上扛责任”。常态化推进干部能上能下，严格落实管理人员末等调整和不胜任退出，进一步明确干部“下”的情形；探索“下”了还能“上”的路径和方法，树立了干不好就下、下了干得好还能再上的鲜明导向，有序推进油田干部队伍良性循环。五年来，油田末等调整、不胜任退出的中基层管理人员比例达3.75%。

　　人是企业最核心的要素。油田建立以用工需求为导向、以人岗匹配为目标、以公开选聘为主要方式的人力资源市场化流动机制，全面推行劳动合同和岗位合同“两个合同”管理，建立以岗位合同推动岗位流动、以岗位流动推动人力资源优化的活水机制，强化员工岗位契约意识和基层班组用工自主权，激发各层级优化用工的积极性、主动性，实现人力资源合理配置。五年来，人力资源优化配置成效显著，全员劳动生产率提升53.81%。

　　深化薪酬分配制度改革、实现收入能增能减，是三项制度改革的核心内容。油田立足战略需要开展薪酬改革工作，持续优化薪酬分配体系，根据单位与“打粮食”的紧密程度和业绩贡献差异化设置考核系数，引导各单位在所属板块中争先进位、在不同板块间跨越赶超、在价值创造上奋斗冲锋。油田持续强化“人多少分，人少多分”理念，对各单位推行量化积分管理模式，将绩效工资与量化积分挂钩，以积分体现价值、以价值决定绩效，引导各单位主动优化管理、提高效能，充分体现“价值创造决定薪酬分配”的改革导向。

　　展望“十五五”，油田将加快改革步伐，打破传统发展模式束缚，培育新质生产力，实现高质量发展；以改革为抓手，推动企业实现质量变革、效率变革、动力变革，让油田始终保持蓬勃生机。进一步发挥“五到区块”目标管理作用，深度贯彻经营油气藏理念，深入摸排挖潜油气藏潜力，明确区块治理对策，持续增强区块稳产与盈利能力。不断深化“一仓四库”投资管理平台应用，开展规划目标年度分解指标执行情况分析，提升前期工作质效和资源配置效能，强化投资过程管控，推动规划落实落地，支撑油田高质量发展更加精准、高效。持续深化三项制度改革，更加注重实绩、突出任事担当，推动实现“干与不干不一样”“干多干少不一样”“干好干坏不一样”，进一步激发员工积极性，激活企业内生动力。